过去两年,因为消费者居家消费习惯的养成,预制菜行业成为疫情期间少数持续火爆的行业,与之伴随而来的,是大量的资本和创业公司的涌入,一时行业热闹非凡也在加速内卷。
但进入后疫情的消费新世界,我们发现之前迅速卷进来的品牌,大多正在陷入无钱可烧、没有用户粘性的困顿,除了抓住新的机会点,仿佛大家没有太多实际可以发力的空间。
只有少数品牌,发掘到了当下行业的内核,在早期、中期和现阶段都打了真正的硬仗,把产业链效率和用户价值提升到了一定高度。
在不久前,年销售额超10个亿,多爆品全网销售第一,获得新一轮融资的皇家小虎就是一个异数。从烤肠、手抓饼等基础品类的再造,到覆盖下沉市场做到“超值产品主义”,以及线上搞起巨大单量,采用多仓就近发货提升履约效率,都让这个预制半成品品牌能够穿越诸多环境阻碍,并且后劲越来越大。
皇家小虎COO黄飞勇
在最近的《「回望2022,走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中,浪潮新消费便深度对谈了皇家小虎COO黄飞勇,他深度分享了对预制菜和半成品赛道的独到洞察,供应链端的打法和全渠道运营逻辑。
皇家小虎的创业路径,黄飞勇提到了三点思考:
一是只要努力扎实去做,到处都是风口;而如果要追风口,可能处处都是陷阱。可以走得慢一点,可能也会错过很多机会,但机会永远不会缺席。
二是中国食品行业更广阔的体量,来源于从一线至五线、更广泛人群的日常消费,这里面其实没有特别复杂的概念方法论,就是把符合商业效率和产品逻辑的基础事情做好,但把细节做好本身就是一件很难的事。
三是怎么做到产品超值?就是利润、商品成本、流量成本、履约成本,需要在这四块的不断优化和价值坚守中,做到让消费者觉得真正超值。
相信这个品牌的朴素思考和系统实践,对于正在各个消费细分赛道探索的品牌高层们来说,都会有不一样的启发。
浪潮新消费:今天大家提起预制菜更多是在正餐场景,做酸菜鱼这样的大单品,为什么皇家小虎是从烤肠、中式点心这些品类切入,这里面有哪些差异化的思考?
黄飞勇:我们虽然叫预制菜,但预制菜只是其中的一个经营品类。皇家小虎其实经营的是冷冻半成品,它包含预制菜。
预制菜是近几年大家打的一种概念,但用冷冻半成品定义我们所做的事更准确一些。
从宏观经济角度来讲,冷冻半成品赛道非常大,中国冻品使用率还处早期阶段,低于发达国家。叠加近几年的疫情,进一步加速了中国冷冻半成品行业的增长。
这个赛道目前的增速其实非常快,未来行业的预测都是万亿体量。
从中国现状来讲,中式预制菜还有很长的路要走,但很多冻品品类是可以直接走进家庭的。我们选择做冷冻半成品,最初是从烤肠切入,主要考虑的是市场容量和需求。
全世界的人都爱吃肠类产品,美国有热狗、德国有烟熏肠,这是几千年来人们形成的保存食品的特有方法,这决定了这个品类更容易让用户接受。
中国各地也都有肠类产品,南方有广式腊肠,四川湖南一带有烟熏肠,而烤肠的诞生时间比其他肠要晚,但风靡速度很快,线下积累了大量用户。
目前中国卖得最好的肠是火腿肠,我们分析的时候,认为它的制作工艺和方法比较传统,对消费需求来说,是有升级空间的。
我们最开始想的是能不能在火腿肠的价格基础上,从淀粉肠升级到肉肠,不是一跃升级到特别高大上的高端产品,只是为老百姓提供蛋白含量更高、更安全健康的肠。
顺着这个逻辑反推,我们的选品框架有三点:
一是已经得到验证的潜力品类,例如线下卖得好;二是场景足够广,例如高频刚需的早餐这一场景,有足够的市场空间;三是供应链匹配情况,能够符合我们对高品质、高性价比的要求。
在纵向做出爆品之后,我们也会横向开发,比如肠类会开发更高品质和丰富口味的产品,这就是我们切入市场的思路。
浪潮新消费:今天这个赛道似乎还没有跑出特别有记忆点的大头部,逐渐回归到常态化发展,以罗敏、陆正耀为代表的资本流派打法也验证了一些东西。这个过程中大家对于哪些事情过于乐观了,这个赛道真实的机会和困难是什么?
黄飞勇:我们之前调研学习过趣店和舌尖英雄这些品牌,发现他们是有很多成功的地方的,但也确实存在一些困难。很多用户对他们的产品是满意的,但复购会有一定问题,因为对他们产品满意的这些人往往不经常做饭,预制菜并不是这类人群的高频刚需。
这些人选择很多,既可以叫外卖、买预制菜,也可以买别的产品,所以用户的购买习惯和忠诚度很难培养。
预制菜品类如果不能复购,模型上就可能出问题,而我们希望自己优先选择的品类是高频刚需的。
但这个赛道也存在机会,机会就来源于中国冻品的商业形态既完善也非常不完善。
完善是因为这个赛道已经有了很多成熟玩家,比如双汇、三全、思念、安井等等,他们在线下耕耘了很多年,而且做得很好。
安井去年线下营收已经干过百亿了,发展速度非常快,因为它找到了增量市场,同时它也教育了市场。
但这个市场也非常不完善,因为冻品赛道在线上既没有传统大佬,也没有新锐品牌。
传统冻品模式是通过经销商,从区域代理到省级代理,再到市级和县级代理,这样一层层下去,最后到终端消费者手里,整条链路经过几十年发展已经非常成熟了。
而我们观察到了这一点。既然线下市场已经相对成熟,我们就选择从线上去切入这个赛道。而线上冻品最大的痛点就是履约问题。
线上冻品履约本身就需要泡沫箱加冷媒,有一部分包材成本;如果终端再使用冷链快递,履约成本就会非常高。但如果终端用常温快递,就要保证产品从仓库出去到用户手里不超过48小时,不然产品品质就会受损。
最后我们用距离解决了时间问题,在全国多地建仓,就近发货,做到了90%的订单可以次日达。
但我们为什么能建这么多仓?建仓其实需要单量支撑,没有单量就没法支持这么多仓库正常运转,所以首先要解决先有单量还是先有仓的问题。
皇家小虎当时也比较幸运,在合适的时点、从合适的渠道切入,很快完成了单量并建仓,比别人跑得稍微快一点,解决了行业最大的痛点。
我们的履约成本能比行业低很多,所以有些产品以前价格无法支撑履约成本,不能在线上卖,现在也能卖了,行业慢慢也就形成了正向反馈。这里面最大的困难就是履约问题,解决了这个问题后其他东西会更容易做一些。
浪潮新消费:冷仓直接to C的单量不集中,和B端相比成本更高。线上模式解决了消费者的什么问题?
黄飞勇:第一,让消费者买得方便;第二,消费者可以买到线下不容易买到的产品,而且性价比高。
比如我们的大单品烤肠,烤肠在线下卖最少也要三块钱,但我们可以卖到和火腿肠一样的价格,这对消费者就有很大吸引力。
而且有些产品在一些地方想买都买不到,比如像蛋挞这种看似司空见惯的产品,在下沉市场很多人可能都没吃过。
所以这块是个空白市场,我们刚开始做的时候很多单品基本上没有体量,没有做得特别好的玩家,但用户有需求。我们深度解决了用户需求的问题,自然而然就能存在。
具体而言,我们先切了差异化渠道,然后找到了线上的解法,用户群体和业务模式也就有了一定差异化。
比如你想吃蛋挞,一家线下门店能覆盖的半径就那么几公里,不可能让每个地方的人都能随时享受到产品,但老百姓有随时想吃和在家做的需求,这时候线上购买就很方便。
所以我们把握住机会,做了线上这块增量市场,冻品行业之前没有什么顶级玩家,因为履约成本没解决,大家都做不起来。
浪潮新消费:皇家小虎的发心可能是冷冻半成品赛道,但很多人会觉得你们是预制菜品类,中间预制菜很火的时候,有没有被高涨的市场情绪影响过?
黄飞勇:其实皇家小虎从创业初期就明确了方向,就是做超值产品主义,做老百姓买得起、放心买,并能持续购买的产品。
大方向定下来之后,在我们经营的两年多时间里,外界环境对我们没有特别大的影响。
我们看到了很多机会,也错过很多机会,但皇家小虎一直秉承的观点是可以走得慢一点,但永远不会缺席。
我们是一步一个脚印在走,有些机会我们看到了,觉得可以去做,但最后并不一定会做。
我们希望为用户贡献价值,先做好自己该做的事、把现在的这些人服务好再进一步迭代,就像我常对团队说的,把细节做好本身就是一件很难的事。
其实我自己有时候也会被大环境影响,但CEO很厉害,他帮助公司不断修正,给予了很多坚持。
如果没有他的坚持,团队可能真的会有一些变化,但很幸运我们一路走过来没出过什么大问题。
所以核心还是因为我们没有过于追逐热点,自己这块本身还没做好,去追热点有什么意义呢?除非你已经做得不能再好了,这时候可以考虑做其它事情。
我们一直讲要一步一个脚印,精力只有这么多,把现有的事情做好就很好了。
我们也希望能够全力以赴把细节做好,不太追求GMV和销售额,而是秉承健康发展的原则,过度追求一些东西有时候反而没有太大收获。
浪潮新消费:刚刚您也提到了“超值产品主义”,皇家小虎全网多爆品销售第一的成绩是怎么通过这个东西折射出来的?具体落地过程中是怎么做到的?
黄飞勇:超值产品主义分为两部分理解,第一是超值,第二是产品主义。
首先,怎么做到产品超值?具体来说,我们把产品售价分成四大块,第一是利润,第二是商品成本,第三是流量成本,第四是履约成本。
我要保证公司能正常活下去,就要有利润,其次用户要满意,就用最好的原料,签大量订单。
我们做生意和别人不一样,最开始做烤肠的时候一次性给工厂下了30吨的单,工厂说没有见过这么做生意的。
但其实在我们前端销售能力的支撑下,30吨货也就够我卖几天,事实证明我们的判断是正确的。
另一方面我们是通过采购量来把成本降下来的,不会压榨供应商,很多人没利润的时候就会压供应商,但我觉得供应商是个完整的生态,需要和品牌互相成就。
然后商品成本用批量化和自动化解决,流量成本来源于我们的运营能力。
我们的电商团队已经做了快20年,算是第一代电商人,初期有一定的运营能力,能用更低的成本拿到流量。
最后是履约成本,我们采用全国多仓就近发货的方式,用普通快递实现了次日达的效果,降低了一部分快递成本。
所以每一项我们都比别人便宜一点点,再加上产品做得好,老顾客不断复购,又降低了流量成本,形成了正向循环。
体量大又进一步反哺我们的供应链形成规模效应,效率就能提高。
我们的定位一直很清晰,就是做中国大众消费者的生意,同时也定位消费升级,让老百姓从以前吃不上、吃不好、不放心吃变成现在能吃上、吃得好和放心吃。
但我认为中国食品行业更广阔的体量就来源于下沉市场,这里面没有什么特别深奥的概念方法论,就是把符合商业效率和逻辑的基础事情做好。
皇家小虎的成长来源于对每件事情的坚持,我们不断优化产品、履约和流量的优解方案,把更超值的产品带给更多的消费者。
浪潮新消费:大家这两年讲得更多的还是新人群和新需求,从你的角度去看,商业进化的本质在于底层效率迭代吗?
黄飞勇:这个时代大一点的企业其实只有两种钱容易赚:
一种是赚效率的钱,比如沃尔玛把零售利润率拉到35%以内,又赚钱又能让用户得到实惠; 还有一种就是创新,比如苹果颠覆了时代,很厉害很伟大。
我觉得最持久的商业模型还是赚效率的钱,我们也在做效率的优解,不断提升效率。
很多人都说皇家小虎有什么绝活,但我们其实就是踏踏实实在做事,没啥绝活。
浪潮新消费:你觉得效率这件事情的空间还大吗?大家做数字化效率的曲线越来越平滑,好像已经到了边际递减效应,能做出差异化的地方可能也不会太多。
黄飞勇:我觉得这里面还有很多优化空间,当你的规模效应越大,可优化的东西就会越来越多。
比如你一天只做一吨货,做优化其实对你成本的影响不会特别大,但当你一天干100吨货的时候,再去优化就能真正见到效果。
所以随着规模效应越来越大,你的优化动作也就更顺理成章,我们也不会刻意去做这些事,需要调整的时候就自然而然把它解决掉。
浪潮新消费:很多新品牌做到一定规模后面临效率问题,就在供应链和产业端做成本优化。您怎么看先通过流量起势再回头解决后端问题,和一开始就注重后端建设这两种不同的路径?
黄飞勇:我觉得没有对错,皇家小虎有皇家小虎的做法,别人有别人的做法。
本质是手里有多少东西干多少事,边干边优化也行,先优化再干也可以,没有谁对谁错。
我觉得真正的对与错在于对用户的态度是不是真诚,如果大家都是真诚对待用户,那么就是对的。
浪潮新消费:最近我们跟很多品牌聊下来,很多人好像都在回归大单品的逻辑,有些放弃了很多为渠道定制的sku,有的砍掉了表现平平的产品,好像都有一个收的动作,包括之前像本味鲜物也有一些中餐预制菜的sku,现在好像完全聚焦到了烤肠这个单品上。
皇家小虎在品类扩张上有没有踩过什么坑,今天在坚持的策略和原则,以及要警惕的陷阱分别是什么?
黄飞勇:肯定遇到过坑,我们也有表现不好的SKU,没有人能保证谁一上来就能干得最好。
我们的方式是边做边优化,比如皇家小虎的手抓饼2021年就做到了类目第一,但这个产品的复购率明显低于其它产品。
按照逻辑来讲,手抓饼是整个冻品行业里面跑得最快的单品,那为什么这个产品的复购率会达不到要求?
我们坚持要做消费者认可的产品,最核心的指标之一就是复购,所以当时我们一看这个产品复购这么差,就直接下架了,重新思考到底应该怎么干。
我们回过头去调研,发现手抓饼其实很早就风靡全国,但后来大家不再那么喜欢它了。
这是因为手抓饼早期进入中国是用猪油,里面是有肉的,但后来行业为了压低成本,把猪油换成了色拉油,肉也去掉了,把它成功变成了煎饼。
所以我们重新做了梳理,让产品回归到它本来的样子,把手抓饼做成猪油起酥,用合适的油面配比不断验证和测试,最终做出了一个我们认为对得起用户、价格又合适的产品,然后重新去拓展市场。
因为我的价格比别人贵,所以这次打得可能慢了一点,但随着时间推移,复购率开始变得正常,慢慢又回到了第一。
所以还是要回归本质思考产品应该是什么样,只要坚持做下去,时间会证明一切。
浪潮新消费:皇家小虎的路径和很多品牌不太一样,一般路径是先洞察,洞察完发现有个痛点,然后去解决它,做出一个优于市场其他解决方案的新产品。
但皇家小虎好像是先在效率上解决问题,解决完发现光解决效率还不够,再去重新定义产品。
黄飞勇:是的,但有时候创新没那么多,中国人吃的本质就那些东西,关键是怎么坚持做你认为对的事情。
当用户给你正向反馈的时候,你的生意就是成立的,没有给你正向反馈的时候,你的生意就不成立。
我们很多单品卖得并不一定比同行低,因为它好吃,成本就是这么贵,没有办法,因为我们做的是超值性价比,而不是低价。但只要复购率正常、消费者认可,我的产品就是对的。
如果复购率不正常,我就要重新思考产品的解决方案,从细节上不断优化产品,这样就形成正向循环,产品的流量成本也会越来越低,复购也会越来越好。
食品行业不可能做暴利,这个行业注定你很难去做超高毛利模式,我们做的事情就是先把基本盘站稳,在这个基础上再做优化。
浪潮新消费:很多人说品牌出手机会只有一次,您觉得皇家小虎的创新存在滞后性吗?市场会给你好几次机会去调整吗?
黄飞勇:花时间都能解决,有时候没做好可能会损伤一部分用户体感,但是只要持续去优化,用户还是会给你机会。
为什么我们的复购率会越来越高?因为用户最开始先买你的,然后去买别人的,最后买来买去发现还是皇家小虎的最好,所以就一直买你的。
因为手抓饼这类品类是最卷的类目,很难做出品牌,但我们会先把行业痛点梳理清楚,发现不一样的机会和市场,重新慢慢去做,时间长了也能做得很好。
浪潮新消费:全域运营今天应该也是共识了,但很多品牌面临的可能依然是单个渠道强势,其他渠道效率一般,这样的营收结构在继续强化强势渠道的投入和地位,可能会陷入一个死循环,皇家小虎是怎么做好多渠道爆发的?
黄飞勇:我们每个渠道都是分开独立运营,每个渠道都有团队单独来做,而且根据渠道的不同运营策略分开运营。
其实运营只需要想明白三个问题,一是平台要什么,二是用户要什么,三是商家要什么,把这三个问题想明白,你就知道在这个平台应该怎么运营了。
抖音、拼多多、淘宝、京东,每个平台的需求、权重逻辑都不一样,我们要根据平台的不同特点去思考和独立运营,不要所有东西混到一起去做,制定有针对性的运营打法。
浪潮新消费:预制菜的火热其实算是被疫情居家推了一把,今天这个因素消失之后,行业会进入怎样一种新常态,你们对今年抱有怎样的预期?皇家小虎具体会做出怎样的节奏调整?
黄飞勇:预制菜其实已经热了一轮,经过这轮发展后大部分企业都会稳中求胜,行业肯定会出现百花齐放的盛况。
我相信每个企业会探索出属于自己的经营之道,没有人能给出真正的最优解,目前大家都在摸着石头过河,毕竟中式预制菜才火了这么几年。
皇家小虎现在做的是冷冻半成品,和中式预制菜有一些区别。我们始终坚持自己发展的本心,服务好现有用户,然后吸引更多新用户成为我们的粉丝。
同时,我们也会探索出更多的发展渠道,线下等各个渠道都会尝试,最终要走自己该走的方向,而不会去追预制菜的风口。
我觉得只要努力去做,到处都是风口,而如果要追风口,可能处处都是陷阱。
而且我们不认为有什么竞争对手的说法,大家都是一起努力拓宽行业的宽度,让行业去覆盖和服务更广泛的人群。
浪潮新消费:最后,我们也梳理了来自消费创业者的一些提问。第一个问题是,从产品的角度来讲,烤肠并不是新品类,为什么这两年爆火呢?
黄飞勇:烤肠能火是因为满足了用户需求。这几年烤肠经过市场教育,用户每个需求点都已经很清晰。
比如无添加的肠应该是什么样,淀粉肠是什么样,用户心里都非常清楚,也知道了什么消费能力能买什么样的东西。
而且烤肠大家都爱吃,消费频次很高,以前大家觉得只能线下买,但现在拿回家自己做其实也挺方便。
浪潮新消费:第二个问题,今年对很多人来说可能都有特殊意义,你们今年和前两年的节奏会有区别吗?
黄飞勇:会有一些调整和变化,比如我们今年会继续探索测试线下的模型,经营策略上也对各个渠道的比例做了规划和调整,主要是渠道的拓展。
另外就是产品,我们会思考做一些新的产品和品类,虽然看起来变化不大,但在这个环境中变化确实挺大的,我们的工作节奏和组织也有一定调整。
浪潮新消费:第三个问题,你们做线下是像安井一样铺经销商还是像线下专卖店搞连锁加盟?
黄飞勇:皇家小虎会看哪条路径走得快,测试出最有效率的组织模式,小步快跑、快速迭代。先多条腿走路,不断收集反馈、优化。
我们也没有那么急迫地去做线下,线上还有足够的成长空间,并不是说没有线下增量就没有了。
浪潮新消费:接着第三个问题的延展,你对这两种路径有预期吗?哪一种更有可能是你们先跑出来做得比较好的?
黄飞勇:我对to b的业务比较看好。C端对预制菜的需求还是比较少的,大头还是来源于B端餐饮。
所以我们更看好to b这块,希望经过几年的发展,皇家小虎线上线下能够走到持平。
当然,我们对要做的每个渠道也都会认真对待,希望最开始干一个渠道,再做新渠道的时候,一定要能跟老渠道持平甚至超越它。 |
